獨家獲悉，北京人形機器人企業松延動力完成近2億元Pre-B+輪融資，本輪融資由中金資本領投，允泰資本、厚為資本跟投。融資將用于加大技術創新與研發投入、拓寬高價值應用場景的生態合作，以及打通從研發到大規模量產交付的通路。

人形機器人和具身智能，堪稱今年資本最密集的賽道。至少從融資頻率和輪次來看，這是一家正在起勢的公司。繼10月26日完成由方廣資本領投的近3億元Pre-B輪融資后，這回再獲近2億元加持，兩次宣布融資間隔不足一月，總融資金額近5億，年內累計完成五輪融資。

一同宣布的，還有和“編程貓”的戰略合作：雙方將共同打造“人形機器人編程教育實驗室”。上個月，這家公司剛剛發布首款定價在萬元內的高性能人形機器人“Bumi小布米”，主要面向科技愛好者和學編程的青少年。當行業內普遍在探索B端場景，這兩條動態則串聯起松延下一步的規劃：以教育場景為切入點，向準消費級市場滲透。

本期《Blue hour》邀請來的，正是松延動力的創始人姜哲源。25歲那年，他從清華博士輟學，一門心思要做人形機器人。盡管身份正逐漸限制他的表達，至少眼下，這是一個尚未褪去活人感的98年創業者，面對面時，還沒有嚴密的防衛和周至的顧慮。閑聊時，他會坦承自己個性上的弱點，也會反思在商業認知上的缺失。談論最多的，是過去只知道埋頭搞技術，卻忽視了跟市場建立連接。

這一點頗有代表性，從高校里走出來的創業者，大都要過這一關。時代風口上起舞的這批人，對技術有執念，習慣從科學的世界觀出發思考問題——就像他給機器人定 9998 元的價格，用的還是當年做奧數題時父親教他的 “極限假設法”。在走向市場的過程中，哪怕是資本更青睞的教授們，要意識到并掌握另一套話語和規則，免不了磕磕碰碰，疼過幾回才能摸著門道。我曾聽聞，某個當紅具身創始人也是花了些功夫，才想明白如何用demo講故事，這才在融資上打開局面。

如此看來，年輕不見得是個劣勢，至少身段上會更靈活。經歷過“懷才不遇”，這位創始人的書架上擺著投資人推薦的《學會說話》《影響力》和《紀錄片也要講故事》，向外表達的意識已然覺醒。

挑戰當然不止于此。“創業這兩年，我經歷的事比過去二十年都多，每天各種摔打。”姜哲源蹙了蹙兩簇濃眉。他招來一幫比他年紀大的高管，在公司里喊大部分人“哥”和“姐”，還在努力學習什么是真正的“管理”。在4月的人形機器人半程馬拉松比賽奪得亞軍后，這家公司的勢能迅速聚攏，命題也從如何“生存”變成怎么“留在牌桌上”。

上周，在位于昌平未來科學城的辦公室里，我們跟姜哲源聊了聊最新的產品和打法，也追溯了創業的初衷和那些必不可少的歷練。他泡了一壺四川雅安產的白蘭花茶，哪怕自己并不愛喝茶，擺一副茶具，現煮一壺熱氣騰騰的水來泡茶，展現的是他作為一個企業掌舵者的待客之道。窗外是一片開闊的空地，春夏時節草木肆意生長，一如這家創立僅兩年多的公司。

如果用一種顏色來形容他，我想萌木色再合適不過。鮮艷的黃綠色裹挾著春天的蓬勃——你無法規劃它的生長，但能感受到一種未加修飾的生命力。

很多人說我們在打價格戰

這個思路完全錯了

劉燕秋：怎么想到要做1萬元以內的人形機器人的？

姜哲源：你看任何行業，初期都一定是昂貴、低性能、產量小，后來才慢慢越來越便宜，到現在消費者都買得起。任何產業都會經歷前期量少、毛利高、價格貴的階段，終局一定是量巨大、毛利合理、價格親民。就像現在的汽車，毛利大概 20%，有的甚至更低，但產量特別大，價格也讓大家能接受。

我堅信人形機器人最終會普及，一定會走進每一個家庭。不過說實話，讓機器人真正進家挺難的，又貴又沒法真正幫人解決實際問題，這么想的話好像無解。但我有個思考習慣，是我父親教我的。他當年教我做奧數題時，會用“極限假設法”：一道題不會做，就把其中一個數拉到極致，比如 0 或者無窮大，再看問題好不好解決。我就把這個方法用在機器人上了：既然進家難，那可以把“價格”這個軸拉到極致呢？假如人形機器人特別便宜，有沒有可能規模化？我順著這個思路想，要是能做到1萬以內的人形機器人，哪怕它現在的功能還沒達到預期那么好，但這個價格門檻一打破，它大概率能最先走進消費者家里。

價格只是手段，不是目的。我們不是為了便宜而便宜，核心是想讓機器人有規模、能普及。行業內大家的共同目標就該是推動機器人技術普及，這太重要了。

很多人說我們在打價格戰，這個思路完全錯了。原來宇樹的R1機器人賣 39900，有的企業比宇樹定的價格稍微低一點，有的還是限時特惠，這是卷價格，屬于硬要從人家宇樹那里搶份額。但我們是把價格從幾萬塊拉到幾千塊，這就不是競爭了：39900 和稍低一些的價格，面對的是同一波客群，本質是用低價在現有蛋糕里切更多份額，是內卷。但我們把價格拉到 9000 多，是把蛋糕做大。39900 的客群是原有的那一圈，9000塊的客群會大得多，我是在一個巨大的新客群池里找自己的份額，這不是競爭，是開拓市場。

劉燕秋：賣 9998 塊，你們的成本大概是多少？

姜哲源：具體數字不能說，但肯定是能掙錢的。

劉燕秋：為什么是你們來做這件事？降成本有哪些方式？為了降成本，你們在技術和產品上舍棄了什么？

姜哲源：我覺得企業得找到自己在行業里的正確定位。幾萬塊的機器人賽道，不管怎么定義產品，現在都很難做出太大的差異化，宇樹在這個領域已經做得最好了。所以我們想換個思路，在更大的范圍內尋找機會。

至于為什么我們能做出這么低成本的機器人，底層邏輯很簡單：消費電子產品的成本，80% 是由設計決定的，20% 由產量決定。成本能不能優化好，跟老板重不重視有絕對關系，如果成本優化是一把手工程，就一定能做好。

比如說，我們會要求結構工程師在設計階段就完全沖著開模去做針對性設計，像拔模角度這些細節都會處理得很到位。還有材料選型，我們會讓工程師按復合材料的特性來設計機器人 。因為復合材料的整體成本，比金屬材料、比壓鑄那種要經過好幾道工序的工藝低不少。另外，我們還推動了供應鏈垂直整合。我們能做成這件事，一方面是因為我們已經做過好幾代機器人了，積累了比較強的設計能力，另外也體現了我們的供應鏈管理能力。

劉燕秋：還是具體說說，做“小布米”，往消費級機器人探索這個戰略，你是什么時候開始醞釀的？

姜哲源：這也算不上個戰略，只是我們短期的一個打法。真正下定決心做小布米，到做出產品，其實時間沒有拉得非常久。我們公司執行力一直很強，效率也高。很多人夸我，說我執行力賊強，這是很多人覺得我牛的地方，但我覺得這是一個簡單的事情。其實核心就是“想到了、覺得對，就去做”，聽起來簡單，但很多人就是做不到。

劉燕秋：所以降成本這件事在你看來本身沒那么難？

姜哲源：我覺得是這樣。

劉燕秋：你說這是錯位競爭的打法，那目前機器人行業的價格生態位是怎樣的？你們大概在哪個位置？

姜哲源：我們肯定是同級別里價格最便宜的。除非是和那些玩具級、沒法真正使用的產品比，真正具備實用價值的機器人里，我們價格最低。

劉燕秋：你們不也有 3 萬多的產品嗎？

姜哲源：那個是五一前的限時預售價格，針對 E1 和 N2 兩款機器人。五一之后就回歸正常價格了，現在分不同版本，最便宜的是 69900 元，還有十幾萬的 EDU 版，針對高端科研場景。

劉燕秋：那你們產品線覆蓋的場景主要是科研、表演，加上消費者端？

姜哲源：表演和科研都有。小布米這款產品其實是一腳踏 B 端、一腳踏 C 端：B 端針對教育機構、賽事合作；C 端很明確，就是面向有 7~13 歲小孩的家庭消費者。

劉燕秋：現在大多數人形機器人還是B端客戶買單，比如藥房、工廠、物流以及科研，有的甚至就是產業股東提供一個試錯的場景。你是怎么判斷向C端用戶銷售的時機已經到了的？

姜哲源：這個判斷主要基于自身的維度，而不是單純看行業。我們覺得自己當時已經具備了做這件事的能力：有一定的訂單基礎，有深度合作的供應鏈合作伙伴，具備了供應鏈議價能力，算得過賬來就干了。其實從行業來看，2024 年就有降本做低價產品的可能，但那時候我們還沒這個能力，時機對我們不合適。現在我們有能力了，就果斷推進了。行業里那些更資深的企業，其實早就有資格做這件事了。

劉燕秋：其他那些家企業既然有能力，為什么當時沒往這個方向探索？

姜哲源：可能他們不需要做。當時整個市場還是藍海，更高價格帶的場景已經有明確的出貨路徑，沒必要去做這種未被驗證的、有風險的事。畢竟把價格降到這么低，能不能成誰也說不準。

劉燕秋：所以你們現在選擇消費者場景，最主要的原因還是那些原來藍海的場景已經很卷了？

姜哲源：對，我們是為了避開競爭，像科研、教育、商業演出這些領域，商業演出不算特別卷，但我覺得它的行業上限不高，不是能長期做大的賽道。

劉燕秋：我想知道你們的降成本的方法有不可復制性嗎？其他家會很容易追上來嗎？

姜哲源：沒有不可復制性，企業技術實力達標后都能做到。一個行業真正的壁壘，其實來自飛輪效應，業務越好，就會變得更好，形成正向循環。比如，造車行業的邏輯是：賣得越多，供應鏈成本越低，產品價格就能進一步下調，進而搶占更大市場份額，再反過來推動降本、提升銷量。這就是最典型的馬太效應。我們做低價消費級人型機器人，核心思路就是利用認知上的時間差做先行者，快速構建起馬太效應，這樣才能在市場里立穩。

現在我們比別人更早推出這個價格帶的產品，后續其他企業也可能做相似產品，但在他們跟進前，我們能先搶占生態卡位，比如鎖定營銷資源、搭建銷售渠道、建設品牌力，再通過規模化進一步降本。這些事做好了，馬太效應就形成了：賣得越多，成本越低、品牌曝光越多，銷量就會再漲。等我們賣到兩萬臺，產品在日常生活中隨處可見，又會帶來更多自然曝光，進一步拉動銷售。

劉燕秋：你在行業里有哪些看得上的對手？

姜哲源：我非常欣賞宇樹。他們堅持了很多年，坐了很久的“溫板凳”，終于等到了行業爆發的這一刻，這點特別厲害。

劉燕秋：你剛創業時有沒有對標宇樹？他們那時候也剛開始做人形機器人。

姜哲源：沒有刻意對標，但我們的確比較關心宇樹的動作。

劉燕秋：那松延現在和宇樹的差異化也是體現在場景上的不同？

姜哲源：場景完全不一樣，宇樹主要聚焦科研領域。

劉燕秋：他們已經占住了科研場景的生態位。

姜哲源：對，我一直覺得，如果不能在某個細分市場做到頭部，這個事就不值得做。

劉燕秋：那宇樹或者其他公司如果想做，也完全可以做這個價位的市場吧？

姜哲源：這其實涉及到一個普遍現象，叫“創新者的窘境”。用通俗的話講就是，你已經站在一個小山丘的山頂了，大概率不愿意走下來，再去爬另一座可能更大的山，哪怕那座山的山頂更高。就像以前洗發水行業，有個龍頭企業自己研發出了無硅油洗發水，按理說比有硅油的更好，但他們不敢做啊。一做無硅油的，不就把自己之前賣得好好的有硅油洗發水給沖擊了嗎？營銷上也說不通，這就是創新者的窘境。最后這事兒讓別人做起來了。很少有人愿意放棄現有的安穩，去賭一個不確定的未來。

劉燕秋：買貴的和買便宜的，不應該是兩撥不同的客群嗎？

姜哲源：1 萬塊的和貴的比，確實有差別，但不是“能用”和“不能用”的差距。很多做科研的，其實只要有個人形機器人能用來做研究就行，不一定需要最極致的運動性能。

劉燕秋：小布米現在銷量怎么樣？

姜哲源：挺好的，已經賣了幾千臺。我判斷，明年我們的出貨量在機器人行業里應該能排到前列。

劉燕秋：那你們的財務模型合理嗎？大概賣到多少銷量能打平？

姜哲源：這個模型我還沒完全跑通，核心是營銷費用占比還沒確定。但目前來看，投流的 ROI 超級高，模型本身是健康的。真要說到銷量，我覺得賣到1萬臺以上，應該就能覆蓋研發成本，相對健康了。最后算凈利的話，無非就是幾大塊：均攤的研發投入、BOM 成本（Bill of Materials cost）、制造和售后這些交付相關的成本，再加上營銷費用。我們現在營銷 ROI 特別夸張，尤其是在京東投放，比一般消費電子、家電的 ROI 高多了。

劉燕秋：你們只在京東上賣嗎？

姜哲源：目前京東是唯一銷售平臺，因為京東對具身智能、機器人這類產品的扶持政策力度最大，算是在賭未來。大家都相信自己認定的事，京東相信機器人未來肯定會放量，所以現在就鋪墊，想讓以后大家買機器人都先想到京東。

劉燕秋：小布米現在除了陪小孩玩、提供情緒價值，還能干什么？

姜哲源：我們目前已經和編程貓達成了戰略合作，小朋友可以可以用圖形化編程或者 Python 編程，自己設計指令讓機器人做事，其他功能也陸續迭代升級中。

我見了好多投資機構

沒人愿意相信我

劉燕秋：你之前提到過博士階段選研究方向的經歷。我想進一步了解一下，當時你選擇把深度強化學習應用在雙足而不是四足機器人上，是不是因為這個方向在當時還沒有定論，早點做能搶占先發優勢？

姜哲源：其實也不完全是。我本科讀的是清華電子系，后來直博，研究方向轉到了機器人。

相當于強化學習這個大方向是定好的，我最后選擇把它應用到人形機器人上。主要是看到了三個技術趨勢：第一個是人形機器人的硬件本體，技術路線在逐漸收斂，我覺得已經有了一個最優方案，后來也驗證了，就是現在用得最多的準直驅方案；第二個是用深度強化學習替代 MPC（模型預測控制），展現出了完全不一樣的突破性性能提升；第三個是大語言模型和機器人的結合。我當時覺得看到了比較明確的機會，就定了機器人這個方向。

劉燕秋：那為什么后來不想做研究了？具體說說，創業的想法是從什么時候開始有的？

姜哲源：我其實一直想創業，做研究是我爸媽對我的期望，或者說是我爸對我的期望。但我從小就有創業的念頭。實話實說，小時候家里條件不算富裕，我父親是碩士畢業留校，拿的是當時清華最低的津貼。我媽在北大掙得稍微多一點，但也有限。那時候我穿的很多衣服都是哥哥姐姐們穿剩下的，小學一年級到五年級騎的自行車，還是姐姐淘汰下來的粉色款。

后來陸續家庭經濟情況雖然逐漸變好，但小時候那種得讓家里有錢的想法，已經扎根在心里了。那時候看我爸的同學，個個開著好車，他們家小孩穿的戴的用的都特別好，我特別羨慕，就問爺爺奶奶他們怎么這么有錢。爺爺奶奶說其中幾個是開公司的，我才知道開公司能賺錢，所以很小就有了創業的想法。

不過真回頭看，其實創業未必是為了錢。我希望能夠對事物有更強的掌控感，深度參與到從戰略到執行的每一個關鍵環節，這讓我覺得真正在創造價值。所以，做“一號位”對我而言是一種必然的選擇。

劉燕秋：那決定在人形機器人領域創業，你也覺得這件事是非做不可的嗎？創業的種子是一直以來就有的，只不過剛好趕上了人形機器人這波熱潮？

姜哲源：這本來就是我特別想做、等不及要去做的事。當時在學校做機器人相關研究，我總覺得效率太低，我當時已經有了一些商業化的思路，特別希望能以企業的形式，把這些想法變成現實。

劉燕秋：你創業不是基于某種宏大的感召，其實是基于一個挺務實的想法，無論是小時候想通過開公司賺錢，還是后來想通過公司的形式，解決一些在學校里解決不了的問題。

姜哲源：核心就兩件事。第一，機器人不只是一門科學，它更是工程，這種工程類的事，其實更適合公司來做，學校并不擅長。第二，在學校里，你根本接觸不到商業相關的東西，沒法落地實際的商業化路徑。

劉燕秋：松延是2023年9月成立的，這個時間點上，人形機器人的共識還不像今天那么明確。你最開始融資的時候是不是挺困難的？

姜哲源：最開始真得老碰壁了。我見了好多投資機構，沒人愿意相信我。那時候做機器人公司的，基本上都得是學校老師那個級別，或者是海歸名校博士那個層次。沒人相信我能行。

第一輪投我的基本上都是清華系的機構，因為清華系的機構會覺得這個小朋友是清華出來的，天然可能會有一種信任感。后面我逐步去證明自己之后，大家才覺得ok，這個人可能真行。最開始你讓別人相信是很難的。當然，第一個決定投我的人是我爸一朋友，我爸給我做了信用背書，哈哈哈。

劉燕秋：所以你那時候融資困難，不是因為大家不相信人形機器人這件事，而是因為他們不相信你能干出來？雖然你是清華博士，但放在那種科學家創業的語境里也屬于“草根”。

姜哲源：對，即使在我們公司估值很低的情況下，我也覺得一定會有人相信人形機器人的，但可能大家真沒那么相信我能把這事做出來。這個世界是個草臺班子，或者說人們看這個事情講里子和面子。絕大部分人是從面子上看這個事，只有極少部分的人是看里子的，我一直相信里子這塊我沒毛病。至少從技術上沒毛病。

劉燕秋：關于要不要做成人形，王興興以前說，做人形機器人其實是為了迎合社會共識，他自己并沒那么相信這件事。你當時在這個問題上是怎么思考的？

姜哲源：我個人覺得，人形機器人在五年、十年后肯定會有很大價值，但大家現在確實看不到它當下能立刻產生什么巨大價值。不過正因為“未來有價值”這個共識度特別高，所以現在才有很多人愿意相信它，這份相信就帶起了整個行業的熱潮。王興興說的也對，現在人形機器人確實距離真正實現幫人們干活、解決實際問題還有一定距離。這也解釋了為什么現在熱度這么高，但規模化場景看起來不多，核心就是大家都在賭它的未來。

我當時最終決定出來創業，是因為看到了Google 的一篇論文，那篇應該算是大模型+機器人的開山之作了。它當時展示的效果特別驚艷：你跟機器人說一句話，它就能做出對應的動作。雖然只是實驗室里的 demo，但我一想到以后家里能有這么個機器人，幫你做所有事，就覺得太有意思了。這個事要是真能實現，絕對是件特別牛的事。

劉燕秋：那時候你心里已經有一個未來世界的藍圖了？

姜哲源：對，我就暢想，以后家里有個像 Google 那個Everyday Robots一樣的東西，做家務直接跟它說話就行，所有事都能搞定，特別科幻，哈哈哈。

屢次想夠牌桌的邊沿

剛一夠上，就一腳給我踹下來

劉燕秋：從融資體量上看，你們還是比做具身大腦那些公司融的錢要少點吧？

姜哲源：其實也不一定。我現在才明白， 融資的節奏并不一定非是勻速前進，還是得把握住屬于自己的窗口期。前期是一個積累和驗證的過程，一旦產品、市場與團隊勢能形成合力，融資的規模與速度都會迎來一波飛躍。反正我們現在錢夠花，不缺。

劉燕秋：你們現在和那些做具身大腦的公司，關系是什么樣的？

姜哲源：沒有直接競爭，頂多算同行，但不正面PK。我覺得我們公司相對超然一點，沒跟太多公司直接競爭，核心還是場景不一樣。

劉燕秋：既然機器人本體這塊技術路徑已經收斂，其他家做本體的公司，和你們相比在技術上有什么根本區別？

姜哲源：我們的技術路徑是清晰且明確的，很多人是follower，看到你們做了什么東西，他們再去做。我們是開拓的，往前沖的，他們是跟在后邊跑的，可以這么理解。

劉燕秋：能不能舉個例子說說，你們在什么技術上面是具備開拓性的？

姜哲源：我不能講具體在做什么事，但是事實上我對技術路徑想得很清晰。

劉燕秋：現在見投資人，你需要特意闡述自己的差異化在哪嗎？

姜哲源：剛創業那會，能把人形機器人真正造出來，就是我唯一的差異化。現在我們已經有絕對的差異化了。其實很多時候路不是規劃出來的，是一步步趟出來的。尤其是在這么一個變化飛快的行業，根本沒法提前看清前面的路，甚至不知道哪里會有岔路口，更別說規劃該怎么拐了。我們現在的大差異化，就是這么一步步走過來、趟出來的。比如，我們現在的產品定位就特別不一樣，我們的小布米，是1萬元以內的人形機器人，這跟行業里絕大部分人形機器人完全不是一個路子。不管是目標客群、成本構成，還是產量規模，各方面都不一樣。

劉燕秋：今年人形機器人一下子快進到商業化階段，企業都在曬大額訂單，但很多人也知道，這個東西虛虛實實的。你怎么看這個問題？

姜哲源：首先，我們要區分兩個概念，框架和訂單。框架就是說我給你簽個年框，預計將采購什么東西，沒有任何約束力。訂單是我將采購什么什么東西，簽定好了，然后再往前推一步。在那個基礎上再往前一步，是確認收入，就是我真的把東西交給你，你把錢給我打過來了。所以，這是三個不同的level：看確認收入就能看出這個公司真實的情況；看訂單能看出未來一年的情況；看框架有一定的夸大成分。

劉燕秋：我們之前聊過的一些AI和具身創業者，普遍認為現在國內的泡沫還不夠大，特別是如果拿機器人和自動駕駛那一波比的話。你怎么看？

姜哲源：如果說data driven 的方法真的能夠解決全球的具身智能問題，咱們這個泡沫遠遠不夠高，或者說未來的空間絕對是能接得住這一波高倍數的估值增長的。但是如果說未來data driven 被驗證是失敗的，徹底無法解決這個問題的話，那么這個泡沫一定會破掉，而且會跌回谷底，那這個驗證的周期是十年。

劉燕秋：如果說你們今年的關鍵詞是做高性價比機器人，那去年和前年的關鍵詞又分別是什么？

姜哲源：活著，哈哈哈，生存。去年和前年我過得都不好，公司都是屬于活人微死的狀態，去年和前年能讓公司活著就已經不容易了。所以沒有什么關鍵詞，我覺得就是活著。我今年要做的事情，是要保證我們留在牌桌上。前兩年我是屢次想夠牌桌的邊沿，剛一夠上，就一腳給我踹下來，太慘了。

劉燕秋：所以轉折點就是參加機器人馬拉松拿到亞軍那個事嗎？

姜哲源：我覺得倒還真不是。你要說是外部環境的轉變，確實是馬拉松，但是真正能夠讓我們走到今天，演變成這么好的局面，其實是我自己在想法上的轉變。我之前一直覺得只要悶頭搞好我的技術，做好我的產品，市場一定會買單。所以真正讓我們公司能夠發展起來，是我在認知上一次巨大的提升。

產品在這，需求在那，中間怎么去連接？我之前認為這個事情不重要，認為自動就會連接起來，這是一個很愚蠢的想法。今年我意識到，連接這個事也很重要，怎么把我們的產品和市場連接起來，說白了就是無論是通過marketing，還是說做一些宣傳，把你的產品和場景連接到一起，包括把技術和投資人的期待聯系到一起。不僅僅是你給投資人講就完事了，有時可能需要從更宏觀層面去影響他們的決策，比如說，讓公眾更加認知到我們的技術很牛。這是我今年認知上比較大的提升。

劉燕秋：這是受宇樹在春晚上出圈的啟發嗎？

姜哲源：不是，一件事，只有你足夠痛了以后，才會真覺得它重要。如果只是單純看宇樹出圈，只是讓我羨慕，但不會意識到這是我巨大的問題。之前我也不覺得一個產品研發之后的測試很重要，直到我們的產品，研發過程中的樣機一臺一臺下線，跑出問題，我才意識到，OK，測試這個事無比重要。

我覺得我是個平庸的人。優秀的人是，你不用太痛，看到苗頭，就知道自己該做出改變，就會有新的認知迭代。平庸的人是說，當你感到足夠痛之后，才會完成認知迭代。那其實從這點來講，我算是個平庸的人。

劉燕秋：能講一個特別痛的經歷嗎？

姜哲源：也沒什么具體的事例，我難受了一年，覺得我技術做得賊好，至少在運控和機器人本體設計這塊，到今天我依然覺得我們公司在行業里就是最頭部的之一。去年一整年不被人認可就有點讓我懷才不遇。

劉燕秋：我們剛才在那看你的書架，里面有不少關于怎么講故事和發揮影響力的書。

姜哲源：都是我們投資人給我推薦的書。最近同事還買了《毛選》，我之前一直有《毛選》，也在看一些偉人的傳記。

劉燕秋：你認為一開始的自己是一個不及格的創業者，那現在你給自己打多少分？

姜哲源：還是不及格。不是謙虛，也不是要求高，實實打實地講不及格。一個合格的創業者至少應該把組織建設得更好一些。我們新來的高管告訴我，得把組織建設到什么程度才算合格——當有一天我想度假了，去到一個海灘，在那躺著，把手機放到旁邊，什么都不管，在那待兩個禮拜，再回公司，這公司也依然有序運轉，那這種情況下組織建設就算及格了。

劉燕秋：相比于兩年前，除了意識到營銷這件事的重要性，還有什么能力是你進步比較快的？

姜哲源：不是不是，這都不算提升。我提升最大的是意識到自己其實還差得遠。剛創業那會，我覺得自己是120分，覺得所有創業者都沒有我強，我天生就要干這個。到意識到自己不行，不狂了，我覺得才能有真正的進步。當你覺得自己啥都好時，你還有啥可進步的呢？

劉燕秋：假設這家公司如果最終沒有留在牌桌上，你覺得可能是因為什么原因？

姜哲源：那肯定是因為我不夠行。