今年雙十一，淘寶閃購成為最大變量。3.7萬品牌、40萬家門店同步接入，比點奶茶更快的履約效率，徹底改寫了大促的消費體驗。

今年上半年，原“小時達”升級為“淘寶閃購”，以淘寶APP首頁一級入口亮相，首日覆蓋50個城市，聯合餓了么推出大額補貼。緊接著服務推廣至全國，打通天貓旗艦店與小時達貨盤及價格體系。隨著淘寶小時達全量開放入口，Apple全國數千授權專營店集體接入，完成品牌供給的關鍵補位。

這一過程中，組織架構的調整是決定性一步，阿里宣布餓了么、飛豬并入中國電商事業群，由蔣凡統一指揮，實現“電商+本地生活”的資源打通，當日便披露淘寶閃購日訂單已超6000萬單。

過去外界會認為，阿里發力閃購只是跟風即時零售賽道。但當品牌旗艦店的深度接入，讓閃購跳出了餐飲、日用品的傳統即時零售范疇，借助“遠場電商引流+近場即時履約”的模式，觸達了更龐大的品牌消費市場。

相比連續多年雙11大促中表現像個局外人的美團，隨著品牌借閃購得以觸達88VIP高凈值用戶，后者體驗到“電商低價+即時送達”的雙重福利，我們或許要重新理解即時零售，而阿里與美團的終極對決，也由此拉開序幕。

01 重新理解電商的近場與遠場：基因差異下的增長分野

近場與遠場的邊界消融，是當前電商行業最核心的變量。淘寶+閃購的組合與美團的遠場嘗試，呈現出截然不同的增長曲線，背后是兩家公司基因、戰略與資源稟賦的深層差異。

從業績表現來看，淘寶閃購的增量效應已充分顯現。2025年二季度，阿里中國電商集團客戶管理收入同比增長10%至892.52億元，蔣凡在財報電話會上明確表示，閃購帶動手淘大盤用戶活躍天數顯著增加，直接拉動廣告收入上漲。

截至8月，淘寶閃購+餓了么的日訂單峰值已突破8000萬單，其中盒馬接入閃購一級入口后，線上日訂單量突破200萬單，同比增長70%；飛豬參與閃購活動的商家訂單量同比增幅高達95%。

雙十一期間印證了“遠場+近場”協同模式的爆發力——阿里用淘寶的品牌供給、88VIP用戶，疊加餓了么騎手、菜鳥前置倉的履約能力，實現了1+1>2的效果。

反觀美團的遠場電商探索，成效則相對有限。

美團自2021年提出“零售+科技”戰略后，曾通過美團優選布局“次日達”遠場業務，但長期處于虧損狀態。今年美團宣布優選戰略轉型，收縮非核心區域，將供應鏈資源轉向小象超市等即時零售業務，實質是放棄了大規模遠場擴張。

從財務數據看，2025年上半年美團總營收1783.98億元，歸母凈利潤104.22億元，凈利潤率僅5.84%，遠低于2024年同期，核心增長仍依賴到家、到店等近場業務，遠場業務對營收的貢獻相對有限。

兩者效益差異的核心邏輯，在于增長路徑的本質不同。

阿里的邏輯是“遠場賦能近場”：依托淘寶天貓沉淀多年的品牌商家資源、海量年活用戶和成熟的電商運營體系，為近場即時零售提供高質量供給和高凈值用戶。

88VIP會員體系的打通，疊加餓了么、盒馬、飛豬權益，將純電商會員轉化為“本地生活+電商”混合用戶，實現流量的跨場景復用。這種模式的優勢在于供給端無需從零搭建，履約端可復用現有基礎設施，增量成本低而收益高。

美團的邏輯則是“近場延伸遠場”：以外賣履約網絡為核心，試圖向上游拓展遠場零售，但缺乏足夠的品牌供給和電商運營能力。

美團的優勢在本地生活場景的高頻互動，但遠場電商需要的供應鏈整合、品牌招商、跨區域履約等能力，與近場基因存在天然壁壘。正如行業分析師所言：“美團的閃電倉能解決3公里內的全品類供給，但解決不了300公里外的品牌新品首發和全國性庫存調度。”

這場博弈的背后，有兩位關鍵人物的戰略主導。阿里方面，蔣凡的回歸成為核心變量。這位曾推動淘寶移動化轉型的“85后”合伙人，在執掌阿里電商事業群后，推動了餓了么、飛豬的合并，核心戰略是“從電商平臺走向大消費平臺”，通過“遠近一體”的模式激活存量流量，讓淘寶用戶向即時零售用戶轉化。

其戰略關鍵詞是“協同”——打通賬號、支付、積分體系，讓淘天的線上運營能力與餓了么的履約能力深度融合。

美團方面，王興的戰略則是“聚焦”。面對阿里和京東的夾擊，美團收縮了打車、優選等非核心業務，將資源集中于“到店+到家”的核心本地商業，由高級副總裁王莆中統一掌管到家、到店事業群及基礎研發，無人機、境外等探索業務直接向王興匯報。

王興的目標明確：“不惜一切代價贏得戰爭”，通過鞏固履約網絡優勢，筑高即時零售的競爭壁壘，防止阿里借助品牌供給彎道超車。

02 十年演進：即時零售的戰略分野與歸途

即時零售的十年發展，是一部從“燒錢鋪路”到“價值重構”的進化史。從2015年的雛形初現到2025年的格局未定，行業經歷了三次關鍵迭代，而阿里與美團的戰略選擇，始終帶著自身基因的深刻烙印。

十年前，即時零售尚未有明確定義，京東到家、每日優鮮、盒馬等玩家紛紛入局，核心邏輯是燒錢鋪規模。這一階段分化出兩條路徑：京東到家的“平臺模式”對接傳統商超，盒馬、每日優鮮的“倉店一體”模式從零構建線下場景。但高成本的履約和供應鏈投入導致行業普遍虧損，2022年每日優鮮破產倒閉，成為這一階段的標志性事件。

2020后，消費者對“無接觸配送”的需求激增，這一階段的核心轉向“產品服務與市場驅動”：叮咚買菜、樸樸超市通過自有品牌建設實現盈利，美團則探索出“閃電倉”模式，讓非生鮮品類實現線上化，推動即時零售從“生鮮補充”走向“全品類覆蓋”。2023年，我國即時零售市場規模達6500億元，同比增長28.89%，增速遠超同期網絡零售。

近兩年，平臺開始關注產品與社會公眾的情緒和價值連接，即時零售不再只是“快”，更要滿足品質化、個性化需求。商務部國際貿易經濟合作研究院預測，到2030年，即時零售對實物商品網上零售額滲透率將提升至 10%，占實物電商的比例大約提升至 12%。

這個萬億級的賽道，成為巨頭必爭之地。阿里與美團在即時零售上的特殊性，源于各自的基因底色。

阿里的產品邏輯是“生態化整合”，淘寶閃購并非獨立產品，而是嵌入阿里大消費生態的連接器。其特殊性在于“全”：

400萬餓了么騎手、800個菜鳥前置倉、3.7萬品牌商家、5800萬88VIP會員，形成了覆蓋供給、履約、用戶的完整閉環。通過場景融合，比如在天貓直播間發放閃購優惠券，消費者邊看直播邊下單，1小時內收貨，實現“內容-交易-履約”的無縫銜接。

美團的則更偏向“垂直化深耕”。美團閃購的核心是“快”與“深”：依托外賣業務積累的龐大履約網絡，實現30分鐘送達的穩定體驗；通過3萬家閃電倉的布局，在3C家電、生鮮食品等品類形成深度供給。圍繞“本地生活”構建閉環，從外賣到閃購，從到店團購到酒旅，所有產品都服務于“提升用戶本地生活效率”的核心目標。

阿里做“加法”，試圖構建覆蓋“衣食住行”的超級入口。通過合并餓了么、飛豬，阿里將低頻高毛利的酒旅、高頻低毛利的外賣與電商打通，用高頻場景激活電商存量流量，同時用電商的品牌供給豐富即時零售的品類，既解決淘寶的活躍度問題，又填補本地生活的短板。

美團則做“減法”，聚焦“零售+科技”的核心賽道。王興砍掉了非核心業務，集中資源鞏固履約壁壘，試圖用“鉆頭式”的深耕，在即時零售領域形成絕對優勢。美團對即時零售的期望，是“增長壓艙石”和“護城河”——10億消費者的規模優勢，讓即時零售成為抵御阿里、京東進攻的核心陣地，同時通過品類擴張提升客單價和盈利能力。

這些差異的根源，在于戰略基因與組織協同的不同。阿里是“電商基因”，長期擅長平臺化運營和生態整合，但過去各業務線各自為戰，協同效率不足。蔣凡推動的組織架構調整，讓餓了么、飛豬等業務從“獨立作戰”變為“統一指揮”，但不同業務的心智錯位仍需時間磨合。

美團的組織架構更強調“垂直協同”。到家、到店事業群的整合，讓前端產品與后端履約的配合更高效，但缺乏電商運營和品牌招商能力，導致在品牌消費市場難以突破。這種基因差異，讓阿里和美團走上了不同的路徑：

阿里是“用遠場優勢補近場短板”，美團是“用近場優勢守近場陣地”。

但剝開表層差異，兩家公司的終極形態追求實則殊途同歸。阿里想打造的“大消費平臺”，與美團想構建的“本地生活超級入口”，本質都是覆蓋全場景的消費生態。

即時零售作為連接線上與線下、遠場與近場的關鍵紐帶，是兩者實現終極目標的必經之路。無論是阿里的“托盤式”整合，還是美團的“鉆頭式”深耕，最終都指向“滿足用戶隨時隨地的消費需求”這一核心，只是路徑選擇不同而已。

03 阿里美團必有一戰

2025年的即時零售戰場，硝煙已達頂峰。阿里與美團，一個手握品牌供給與流量優勢，一個坐擁履約網絡與場景壁壘，各自醞釀著破局之策，也防備著對手的突襲。

競爭白熱化的核心原因，是存量市場的增量稀缺。2024年社會消費零售大盤增速降至3.5%，傳統電商增速同步趨緩，而即時零售規模達到 7800 億元，同比增長 20%，是同期網絡零售的數倍。這個近5年復合增長率不斷攀升的賽道，成為巨頭為數不多的高增長機會。

更關鍵的是，即時零售正在對遠場電商形成替代效應——2024年其已占實物商品網絡零售額的6%，日用品、糧油食品、藥品的滲透率不斷提升，誰能主導即時零售，誰就掌握了零售行業的未來話語權。

淘寶閃購啟動了規模數百億元的補貼計劃，重點流向線下商家和服務場景，防備點很明確：一是防止美團通過履約效率進一步擠壓市場份額；二是解決內部協同效率問題，避免過去“各自為戰”的弊端。蔣凡推動的組織整合，正是為了打通淘天、餓了么、飛豬的資源，形成“統一作戰”的合力。

美團在收縮非核心業務后，將資源集中于閃電倉擴張和履約能力升級，計劃到2027年將閃電倉數量增至10萬家。其策略是“下沉+低價”：一方面向三四線城市滲透，搶占下沉市場增量；另一方面通過補貼與阿里爭奪價格敏感型用戶。

當阿里的品牌供給優勢——比如李寧、添可等品牌通過淘寶閃購實現“線上首發+即時送達”時，美團缺乏同類供給的短板逐漸顯現。為此，美團正在加大品牌招商力度，試圖補齊供給端的差距。

美團的核心挑戰依然是“盈利與增長”的平衡。2025年上半年凈利潤率降至5.84%，遠低于2024年同期水平，大規模補貼和閃電倉擴張帶來了不小的成本壓力。

即時零售雖然增速快，但仍需持續投入，如何在保持市場份額的同時提升盈利能力，考驗著王興的戰略定力。此外，抖音等新玩家入局本地生活，也讓美團面臨“前后夾擊”的局面，需要在防守阿里的同時應對新的競爭。

阿里與美團之間，本質是“生態對壁壘”的較量。前者用遠場電商的供給、流量、運營能力，賦能近場即時零售；后者用十年積累的配送網絡、本地商戶資源，構建起難以短期復制的競爭優勢。

但從行業視角看，這并非“零和博弈”。市場競爭下，行業基礎設施升級，品牌商家的數字化轉型加速，履約效率持續提升，消費者獲得更豐富的選擇和更便捷的體驗，從這個角度來看，這不僅是兩家公司的競速，同樣是零售行業未來十年格局的定局之戰。